Q20 : Quels sont les défis de la gestion des ressources humaines dans les banques aujourd’hui ?

Intro : Le secteur bancaire français c’est 370 300 collaborateurs, soit 2,3% de l’emploi salarié en France, dont 51% des effectifs représentent des métiers commerciaux. Dans les banques, ce sont les relations avec la clientèle qui permettent de les fidéliser. Ce sont donc les « hommes » qui font la différence avec leurs compétences et savoir-faire. La GRH est donc un réel défi dans la banque. Nous allons voir quels sont les principaux défis d’aujourd’hui.

I- Renforcer la compétitivité de l’entreprise
1. Pour maintenir la rentabilité de l’activité, la maîtrise des coûts est indispensable et dans les banques, cela passe par la maîtrise des charges de personnel qui sont les plus importantes (limitation des effectifs et des automaticités de promotion). Mais cette limitation des effectifs dans un contexte de départs à la retraite très importants nécessite quand même un nombre d’embauches relativement élevé. Il est donc nécessaire de maintenir l’attractivité de la profession, notamment dans les activités de banque de détail, concurrencée auprès des jeunes par d’autres activités tertiaires.
2. La qualité des services permet de se différencier des entreprises concurrentes. Cela nécessite un renforcement des compétences du personnel (recrutements qualifiés, renouvellement régulier des expertises et développement du professionnalisme des salariés en place) à travers la formation (au sens large en incluant le transfert de compétences des salariés en poste vers les nouveaux aussi bien que les actions de formation proprement dites) et une consolidation du dynamisme (participations à des groupes de travail sur des projets par exemple).

II- Accroître l’adaptabilité
1. Les personnels font face à des changements incessants de leur environnement (évolutions accélérées des demandes des marchés, des technologies, réglementation, etc.) qui induisent une transformation fréquente de la nature et du contenu des métiers. Ces modifications supposent la mise en œuvre de dispositif d’accompagnement des équipes et des managers pour vivre les étapes du changement. La mise en place de dispositifs d’anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) constitue par ailleurs un remarquable outil de prévision quantitatif et qualitatif des moyens humains.
2. Depuis 2013, le secteur bancaire français n’est plus créateur d’emplois. La banque « mobile » a vidé les agences. La révolution digitale transforme profondément le métier de banquier, en modifiant sa nature et son organisation. Si les opérations simples sont automatisées et déléguées aux clients, la prestation du conseiller bancaire doit apporter de la valeur ajoutée, une expertise. Cela nécessite pour les banques de recruter des profils plus pointus, de bac+4 à bac +5. Ces nouveaux collaborateurs doivent être agiles, capables de s’adapter à des changements rapides et disposer de qualités relationnelles indéniables, dans un secteur règlementé où les offres sont peu différenciées. Il apparaît donc indispensable de préparer la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés.
3. Enfin plus récemment, avec la multiplication des départs en retraite (et en préretraite), il est nécessaire de développer des dispositifs de transmission de l’expérience (tutorat, etc.) comme on peut le voir dans beaucoup d’entreprises allemandes.

III- Gérer les carrières
1. L’allongement de la durée de carrière requise pour la retraite fait que le salarié de 50 ans se verra maintenant souvent avec un horizon de travail de 15 ans au lieu de 6 / 7 ans il y a peu. Les entreprises bancaires devront donc composer entre conserver des salariés devant encore travailler pour une durée assez longue, et leur habitude de « pousser vers la porte » leurs salariés âgés afin de rééquilibrer la pyramide des âges. De fait, la gestion des seniors devient une évidence.
2. Après avoir eu à manager la génération des baby-boomers (1943-1959), des X (1960 -1979), les DRH doivent gérer la génération Y (1980-1994). Cette génération, adepte des réseaux sociaux, habituée aux nouvelles technologies et à l’accès rapide à de très nombreuses informations, n’a pas semble-t-il le même rapport que les précédentes à la hiérarchie. À l’instar des autres entreprises, les banques devront mettre en œuvre les adaptations nécessaires des méthodes de management sous peine de se priver de ces talents.

Ccl : Les défis de La GRH d’aujourd’hui sont donc multiples. Elle doit composer avec les nouvelles technologies et l’évolution incessante de la réglementation bancaire qui nécessite de forts investissements dans la formation du personnel et un recrutement de profils différents. Se rajoute le développement du télé travail, les conseillers n’ayant plus forcément de bureau attitré. La GRH doit également être vigilante aux risques psycho sociaux, une étude récente (baromètre de la banque, juin 2015) montre l’inquiétude grandissante des collaborateurs qui décrivent le numérique comme un facteur de stress.

Face à des évolutions réglementaires, économiques et sociétales, qui modifient le cadre de l’exercice du métier de banquier, ceux-ci sont contraints de s’adapter. Le changement est une contrainte permanente de l’entreprise bancaire si elle veut maintenir sa compétitivité ou assurer son développement. Les entreprises peuvent opérer des changements en mobilisant des moyens financiers, matériels, humains. Mais lorsque l’adaptation nécessaire de l’entreprise à son environnement fait avant tout appel à de la compétence, comme dans la banque, la gestion des RH devient stratégique car ce sont les hommes qui font la différence. Aujourd’hui face à de telles évolutions, les défis de la GRH dans les banques sont majeurs, mais nous nous focaliserons dans notre exposé sur les défis principaux que nous avons identifiés, à savoir renforcer la compétitivité de l’entreprise banque, développer l’employabilité des collaborateurs et enfin gérer les différents types de carrières.

1- Défi n°1 : renforcer la compétitivité de l’entreprise banque :
a. Tout d’abord cela va passer par une meilleure maitrise des coûts. Cela suppose, pour maintenir la rentabilité de l'activité, une maîtrise des coûts et, donc, des charges de main d’œuvre, qui passe sans doute par une limitation des effectifs et une contentions des attributions d'avantages matériels garantis, des diminutions du temps de travail. Mais cette limitation des effectifs dans un contexte de départs à la retraite très importants (ceux des salariés entrés dans la période de forte expansion) nécessite quand même un nombre d'embauches relativement élevé. Il est donc indispensable de maintenir l'attractivité de la profession, notamment dans les activités de banque de détail, concurrencée auprès des jeunes par d'autres activités tertiaires.
b. Puis cela va passer par l’amélioration des services. Ce point différencie les entreprises concurrentes. Améliorer la qualité nécessite au moins au plan humain un renforcement des compétences du personnel (recrutement qualifié, renouvellement régulier des expertises de développement du professionnalisme des salariés en place) à travers la formation ( au sens large en incluant le transfert de compétences des salariés en poste vers les nouveaux aussi bien que les actions de formation proprement dites) et une consolidation du dynamisme ( participation à des groupes de travail).

2- Défi n°2 : développer l’employabilité des collaborateurs
a. Les personnels font face à des changements incessants de leur environnement (évolutions accélérés des demandes des marchés, des technologies, réglementation, etc.) qui induisent une transformation fréquente de la nature et du contenu des métiers. Ces modifications supposent :
- la mise en œuvre de dispositif d'accompagnement des équipes et des managers pour vivre les étapes du changement,
- la recherche des flexibilités requises par les nécessités des marchés (organisations moins formalistes, souplesse des horaires, télétravail…)
b. La mise en place de dispositifs d'anticipation tels que la veille sur les évolutions des métiers ou la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La veille sur les évolutions des métiers fait l'objet de travaux de l'observatoire des métiers, des qualifications et de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque. Elle doit bien sûr faire l'objet d'études spécifiques à chaque établissement. La GPEC constitue par ailleurs un remarquable outil de prévision quantitatif et qualitatif des moyens humains,
Enfin, la préparation de la reconversion des personnels dont les emplois sont menacés par l'accroissement des polyvalences fonctionnelles qui préparent les changements d'affections et de la relève (embauche, formation et responsabilisation progressive de jeunes cadres, plan de succession des différents départements ).

3- Défi N°3 : gérer les différents types de carrière
a. Par l'accueil et la formation des nouveaux entrants : après avoir eu à manager différentes générations, les DRH doivent gérer la génération Y ( 1980 à 1994 ) qui représentent 40% des actifs en France. Cette génération est bien différente des précédentes, elle est adepte des réseaux sociaux, habitués aux nouvelles technologies et à l'accès rapide aux informations.
Leurs principales attentes vis à vis de l'entreprise : apprentissage tout au long de la vie, travail en mode collaboratif, valorisation du mérite...
Pour ne pas se priver de ces talents, les banques doivent mettre en œuvre les adaptations nécessaires. Elles devront bien entendu les former, et assurer le transfert des connaissances et de responsabilités des seniors vers cette population.
b. Par la gestion des secondes parties de carrière : l'entrée plus tardive dans la profession dès les années 70 et l'allongement de la durée de carrière requise pour la retraite font que les salariés de 50 ans se verront souvent avec un horizon de travail de 15 ans contre 8 actuellement.
La gestion des seniors et des secondes parties de carrière devient une évidence.

En conclusion, dans un environnement bancaire en profonde mutation la GRH est capable de procurer à l'entreprise un avantage concurrentiel sensible et durable. La compétitivité de l'entreprise dépend de sa capacité à s'appuyer sur une combinaison réussie de ressources et de compétences. Les grands défis de la GRH sont donc de renforcer la compétitivité, accroitre l'adaptabilité et gérer les différentes générations au travail pour accompagner au mieux les mutations. Or, dans un marché du travail non seulement bousculé par les nouvelles technologies et la logique de réseau, mais aussi "paradoxal" - puisqu'à un taux de chômage élevé s'oppose une insuffisance et une répartition géographique inégale des compétences critiques (dont le numérique et l'innovation) -, de nouvelles approches s'imposent notamment pour trouver, voire attirer de nouveaux talents. Un nouveau défi pour les banques ?

Proposition Cécile M