Question 23 : Comment caractérisez-vous l'évolution des back-offices bancaires ?

Question 23 :

Comment caractérisez- vous l'évolution des back-offices bancaires ?

Introduction :
Le secteur bancaire français a considérablement évolué au cours des vingt-cinq dernières années, tant de point de vue des structures que de celui des statuts et de la réglementation. Cette évolution a été faite par étapes motivées par la rationalisation des activités, la recherche permanente de rentabilité et l’innovation dans les services apportés. Ces différentes étapes se sont concrétisées avec la création de centre de services partagés pour certaines banques, pour d’autres par la consolidation de back-office spécialisés par activités. L’objectif étant d’améliorer le commerce, satisfaire des critères de qualité et réduire les coûts.
Nous étudierons dans une première partie l’industrialisation de la banque puis dans une seconde partie nous verrons l’adaptation aux différentes évolutions du marché.

I). L’industrialisation de la banque

Depuis plusieurs années maintenant, le modèle économique et opérationnel des banques européennes est soumis à de nombreuses pressions : réduction des coûts, surtout depuis la confirmation de la durabilité de la crise économique actuelle ; évolutions dans la taille critique nécessaire à opérer rentablement certaines activités (notamment dans les paiements) ; et enfin l’avènement de la banque digitale, qui, avec l’essor des smartphones et autres tablettes numériques dépasse le phénomène internet apparu il y a 15 ans et modifie durablement la façon dont les clients entendent utiliser les services financiers.
Ces facteurs obligent les groupes bancaires à faire évoluer leur modèle de fonctionnement vers une plus grande industrialisation. Partout en Europe, des « usines » de back-office se mettent en place, à la recherche de volumes et productivité ; les alliances et externalisations se banalisent ; les systèmes d’information se rationalisent et se partagent.
Tout d’abord, gérer les portefeuilles de produits rigoureusement et à long terme, couvrant l’intégralité de leur cycle de vie. Le challenge est triple : en phase de conception, il faut prendre en compte l’ensemble des composantes du coût d’un produit, et pas uniquement d’ordre informatique, mais aussi celles liées à la gestion en front et en back-office notamment. Après le lancement, il faut savoir analyser la rentabilité d’un produit, encore une fois de façon holistique pour éviter les coûts cachés, et redresser la barre en prenant les mesures adéquates. Enfin, plus tard dans le cycle de vie des produits, il faut que les banques sachent reconnaître et retirer ceux non rentables – même si encore utilisés par des clients.
Le deuxième facteur clé consiste à combiner et maîtriser deux éléments que tout semble opposer : le désir de personnalisation du client d’un côté (tendance de fond cross-sectorielle), et l’industrialisation des processus et moyens bancaires de l’autre. Savoir marier les deux offre un avantage compétitif certain, mais requiert une bonne organisation. Deux options sont possibles : maîtriser la personnalisation en la limitant à un certain nombre de variables définies, visibles et décisives aux yeux du client, mais s’appuyant sur une base commune portant la quasi-totalité des coûts ; ou alors assumer des produits standards et simples, mais se différencier par le service, humain et technologique, offrant souplesse, accessibilité, écoute…
Le troisième facteur clé concerne la modernité de la gestion de l’information, qui doit pouvoir répondre aux exigences de rapidité et de qualité des clients. A l’heure de la banque digitale et multicanale, et d’une société de l’information immédiate, les attentes des clients, particuliers et entreprises, ont considérablement évolué, challengeant la capacité des banques à bâtir des ponts entre les canaux et lignes métiers trop souvent conçus ou fonctionnant en silos. Le temps réel est devenu la norme, et nul ne comprend que son banquier ne puisse lui offrir (à tout moment, sur tout canal) une vue globale de ses produits (encours, actions, assurance-vie...). En outre, la digitalisation des processus est encore trop souvent limitée à la numérisation de documents, alors qu’ici et là des initiatives montrent que, opérée à la source, elle est porteuse d’un véritable saut qualitatif et économique.
Le quatrième et dernier facteur clé est lié est à la réglementation, foisonnante et changeante, dont il faut anticiper et maîtriser les besoins. A défaut, cela peut vite phagocyter la force de travail d’un établissement. Processus et organisation sont relativement adaptables, mais les banques sont handicapées par la lourdeur et complexité de leur informatique et consacrent beaucoup d’énergie à répercuter les changements exigés ; certaines obligations ouvrent ainsi la brèche pour des prestataires, qui proposent de les prendre en charge.

II). L’évolution des back offices bancaires

Le monde bancaire de par les évolutions des technologies d'un côté et des attentes des clients de l'autre est en perpétuelle évolution.
Les évolutions des activités des back offices, de la production à l’appui et l’assistance, impliquent un important effort de formation par le développement de métiers à valeur ajoutée (experts). Ces évolutions peuvent non seulement produire leurs effets recherchés de productivité et de qualité, mais créer les conditions d’un travail enrichi et motivant pour le personnel.
Finalement, back-office se confond de plus en plus avec un middle-office ; assurant des contrôles, une aide à la commercialisation et un traitement des anomalies.
Cette professionnalisation de l’activité de traitement a apporté de la qualité, un règlement dans les délais et la résorption des suspens. Ce modèle d’organisation a également présenté des imperfections et les relations entre les protagonistes n’ont pas toujours été faciles. Chacun défendait sa propre logique, commerciale pour les uns (être réactif), productivistes pour les autres (s’organiser pour instaurer un traitement efficace, ce qui impliquait de disposer de tous les éléments pour bien exécuter les opérations et de systématiser la standardisation et normalisation requise pour traiter la masse et non le sur-mesure). Globalement, le bilan de l’abaissement des coûts est réellement positif.
Les recherches de productivité et surtout de flexibilité ont conduit de plus en plus d’entreprises bancaires non seulement à regrouper leurs traitements de masse sur les plateformes partagées (éventuellement interentreprises), mais aussi à les externaliser en les transférant vers des sous-traitants ou partenaires extérieurs spécialisé.
Au vue de l'évolution du digital, de la banque multicanal, de la VAD dématérialisée, nous pouvons nous interroger sur les futurs missions du front office et par conséquent des back offices.
Les besoins des clients sont devenus plus précis, leurs exigences plus fortes (qualité de services, rapidité, proximité, moindre coûts). Le front doit pouvoir se rendre disponible pour finaliser immédiatement les transactions ne demandant pas un montage complexe.
Le délai et la qualité deviennent aujourd’hui plus impératifs. Or disposer d’un back-office, distant parfois de manière significative et organisé dans certains cas par nature d’activité, ne permet pas toujours de répondre a ces exigences. Dans le même ordre d’idées, les besoins des clients, en matière de renseignements, de corrections d’anomalies, sont aussi très forts, tant en terme de qualité que de délai.
Les back offices bancaires, aujourd’hui, ont donc évolué d’une activité de traitement qui a fortement diminué, à une activité de contrôle et de correction d’anomalie, et à un rôle d’appui et d’assistance aux commerciaux.


Conclusion :
L’industrialisation de la Banque a fait naître la création de ces back-offices bancaires. Leur objectif étant de regrouper des fonctions et engendrer des gains de productivité. Avec la baisse de leurs revenus, les banques doivent poursuivre les gains de productivité tout en ayant une politique efficiente car le marché est soumis à des évolutions constantes où les attentes des clients sont de plus en plus exigeantes.